如何成为一名出色的产品经理?

如何成为一名出色的产品经理?插图

因为我私下会免费帮助一些人,辅导产品经理方面的工作,经常会被问到“产品经理是什么?”之类的问题。有人说,产品经理(PM)的通常称为“CPO”,也有人说产品经理是 CEO 的前身。我觉得产品首先是解决问题的,其次才是如何把问题更好的解决。之所以不同意是因为,正如 Martin Eriksson 指出的那样,“对使产品成功所需要的大多数因素,一般情况下产品经理都没有直接的权利——从用户和数据研究到设计和开发再到营销、销售和售后。”我觉得产品经理不是产品的首席执行官,其角色因具体的情况而有很大不同。如果你想担任产品经理,应该考虑哪些呢?

我认为,在评估产品经理时考虑三个主要因素:核心能力、情商(EQ)和公司契合度。优秀的产品经理已经掌握了核心能力,拥有很高的情商,并与公司之间有很高的契合度;他们除了定期发布新功能并保持项目与开发、设计团队之间的默契外,更成就了优秀的产品,产品有着指数性的收入和增长,甚至可能会颠覆整个行业。

核心竞争力

每个产品经理都必须具备核心能力,其中有一些自学生阶段就已经开始积累,但大多数都是在实践中,有优秀的导师及其指导下获得的。这些能力包括:

  • 客户访谈和用户研究能力。这里的客户不只是用户,也包括企业内部各个部门的“用户”。简单来说,可以理解为内部客户和外部客户。
  • 进行设计冲刺。设计冲刺的整个流程是一个支持发散思维(自由形式创意头脑风暴)和收敛思维(线性,逻辑思维)的框架。与基于灵感乍现的设计方式相比,能够有效的降低设计的风险,也更加适合团队协作。
  • 功能优先级划分和产品路线图规划
  • 资源配置的艺术。主要是充分利用资源的能力,这更像是一种软性能力。
  • 进行市场评估
  • 将业务需求转化为技术需求
  • 定价和营收建模
  • 定义和跟踪成功指标

这些核心能力是任何产品经理的基础,并且最好的产品经理会在对产品进行定义,运输和迭代的过程中磨练这些技能。这些产品经理擅长于反思这些能力中的每一项对产品成败的贡献,并根据客户反馈不断调整其方法。

情商(EQ)

优秀的产品经理可能知道客户访谈的优缺点,但是最好的产品经理能够在采访中与客户产生共鸣,并能以客户的语言和情感,在沟通中巧妙地了解到客户在使用产品中的痛点,并寻求解决方案。有高情商的产品经理在组织内部具有牢固的关系,并且具有敏锐地意识,了解如何克服内部和外部的阻碍完成工作,从而交付优质的产品。丹尼尔·戈尔曼(Daniel Goleman)定义情商的四个关键特征是关系管理、自我意识、自我管理以及社会意识,这四个特征对产品经理来说也至关重要。

关系管理。出色的产品经理的最重要特征之一是他们的关系管理能力。最好的产品经理通过与内部和外部利益相关者建立真实可信的联系,从而激励人们并帮助他们发挥最大的潜力。关系管理对于成功的谈判、解决冲突以及与其他人共同实现共同的目标来说,也至关重要。当产品经理负责平衡客户需求、受限资源情况下开发团队和公司的收入目标时,这极具挑战性。当需要额外的资源或必须让开发紧急修复Bug时,这种能力能够让产品经理获得更多的支持和拥护。在组织外,这个能力可能会鼓励现有客户对新功能进行Beta 测试以获取早期的反馈,或者说服目标客户尝试仍处于概念时期的 MVP 产品。这个能力可能会让产品经理更好地解决由于产品中的问题激怒客户后,更好的解决问题。

自我意识。产品经理必须具有自我意识,以保持客观性并避免因自己的偏好而影响到产品及其用户。如果产品经理因为能够解决自己的痛点而爱上了某个功能——产品经理通常是他们所负责产品的超级用户——他们可能会让用户也喜欢这个功能,只是为了取悦产品经理(“假阳性特征验证”)。如果不是出于自我意识,即使所有的客户访谈和证据都与之相反,产品经理也会推动优先考虑他们假想的功能。这种缺乏自我意识的行为可能会使他们忽略更重要事或破坏产品经理与开发等人的关系,当用户对产品功能不感冒的时候,开发可能会对产品经理失去信心。

自我管理。产品经理会面对极大的压力。CEO、开发、客户等对功能优先级都有自己的看法。产品经理需要同时对 deadline、收入目标、市场需求、优先级冲突以及资源限制等进行管理。如果产品经理没有稳定的情绪并时刻保持冷静,他们可能会迅速失去所有同事的信心。最好的产品经理知道如何在紧急情况下努力正确地处理优先事项,而又不会表现出恐慌或压力感。他们还知道怎么“偷懒”小憩,从而更好的开始。

社会意识。戈尔曼认为,与社会意识相关的能力是同理心、组织意识和服务能力。产品经理必须了解客户对产品的情感和关注程度,就像他们了解销售团队对如何销售产品、售后团队支持产品或开发团队对如何开发产品那样。产品经理必须对组织的运作方式有深刻的了解,并且必须建立社会资本以影响其产品的成功,从获得预算和人员配备,确保优势资源。最终,社会意识确保最佳的产品经理可以使用能够满足他们要完成的工作的产品来为其客户提供服务,这最终会推动产品与市场的契合。

公司契合度

如果最好的产品经理具有全面的核心能力和高情商,这是否意味着无论在哪里工作,他们都会走向成功呢?不一定。实际上,将这些能力和特质运用到合适的公司,才是保证成功的关键。

我没有见到过有关标准产品经理职位相关的描述,因为每个产品经理都是由产品规模的大小、类型、阶段、行业,甚至是公司文化来定义的。如果你拥有产品经理所需的核心能力和高情商,那么下一步就是将这些用在什么样的公司,才能体现你的价值。

公司与产品经理的需求有所不同,主要体现在:

技术能力。产品的类型、用户以及公司的类型将决定所需产品经理的技术能力。例如,Google 要求无论担任哪个产品的产品经理,都需要懂技术。如果公司正在构建 SaaS CRM,以市场和客户生命周期为导向,可能比产品结构显得更加重。相比之下,如果产品用到了机器学习算法和 API 等相关的技术,那么产品经理不仅需要懂相关的技术,而且还需要掌握如何使用这些技术,更好地了解和服务客户。了解一些基础的或者必要的技术,对产品经理来说至关重要。

公司对待产品经理的理念。每个公司对产品开发过程以及产品经理在该过程中的定位都有不同的理念。有三种最常见的类型,各有利弊:

  • 产品经理主导。这是一种“一刀切”的方法,产品经理收集需求、规划原型、搞产品文档,并将其交给开发做技术评审。现在企业可能以更加敏捷和协作的方式来处理产品需求的整个过程,但更期望的是产品经理最了解客户的需求以及可以提供的产品功能和服务。
    • 优点:产品主导可以让开发更专注于 coding 而不会分散精力;这对于生命周期长的产品来说往往效果很好。
    • 劣势:开发看不到产品的整体,无用户感,会导致糟糕的用户体验。当开发工作和和需求出现优先级问题的时候,通常会因项目突发性的调整导致不健康的紧张局势。
    • 开发主导。技术性更强的公司(云产品、大数据、网络服务)往往是开发主导的。开发在其领域内推进科学发展,而产品经理则通过验证解决方案或创建产品触点(UI、API)来利用这项新技术,并通过客户、产品经理和开发获得反馈。通常情况下,产品经理为服务于开发。
    • 优点:突破性技术可以为客户提供甚至连客户都不知道的东西。VMware 的 VMotion 就是一个很好的例子。开发认为这样做很酷,产品经理想办法将其产品化,使该公司的估值十亿美元。
    • 缺点:开发一味地追求新东西,在获得客户反馈之前过于寻求完美,对解决方案进行过度架构或永久迭代,会错失良机。产品经理被忽略,甚至包括客户最基本的需求。
  • 产品开发协调模式。这种情况下,产品经理和开发之间是平衡的,共同探讨、制定决策和共同承担责任。产品经理懂开发,但不会瞎逼逼,开发也很懂用户需求,但将这部分的工作交给产品经理来主导。
    • 优点:更简化的流程,重视技术和用户需求;更好的设计流程,带来更积极的用户体验;团队的效率更高,输出物质量更高,带来更多的客户。
    • 劣势:突破性创新可能不会获得成功;上线时间似乎滞后(尽管我认为产品更能满足客户需求,并且更有可能成功)。

我偏爱第三种形式,因为我近些年一直都这么做。

公司的阶段。产品经理在初创公司更有可能负责“所有事情”,而在成熟的公司中,他们将得到更明确的定义。(Banfield、Eriksson 和 Walkingshaw 的书《产品领导力》有过详细介绍。)

  • 初创阶段。除发现问题、定义和沟通外,产品经理还可能负责产品的定价、推广,甚至支持售后。产品经理在跌跌撞撞中茁壮成长,随着公司的发展而不断的提高。
    • 优点:产品经理可能会更多地参与公司战略、接触高层,能够承担更多风险并拥有决策能力。他们还能够有较大的空间和话语权利用公司的资源。
    • 缺点:公司内部通常很少甚至没有指导、导师或最佳做法(产品经理可能必须从外部寻求帮助才能更好的解决问题)。预算通常很紧张,并且产品经理可能没有足够的经验来成功完成某些任务。
  • 成熟的公司。产品经理职能范围可能更窄、更加精细化。而且他们很可能是更大的产品经理团队的一部分。
    • 优点:产品经理更容易找到导师或者学习者,以及开发标准和最佳的案例。随着工作时间增加,产品经理与开发的关系会越来越好,这对于长期合作以及职业发展非常有帮助。而且,如果产品符合市场需求,则可以建立一个既定的客户和性能标准,而不是一直猜测。
    • 缺点:产品经理很少接触公司战略,他们只是众多客户声音的代表。他们可能会在系统中“迷失”,并且不得不应对更多的办公室政治、紧缩的预算,甚至是紧张的资源。

产品经理与创始人/CTO/CEO的关系。特别是对于早期的公司,了解创始人/CEO/CTO 如何参与产品流程是非常重要的。如果他们深度参与,则产品经理可能会更多地充当支持或者执行的角色,以完善他们的想法或与客户进行概念、思路的确认,而不是构思和推动自己的想法或者方案。对于一些喜欢与创始人和 C 级管理人员合作并在产品开发方面进行合作的产品经理来说,这可能是非常有趣的事情。但是对于其他产品经理,如果他们更希望获得更多的话语权,这这种情况下,可能会非常沮丧。如果更多的技术类创始人或 C 级人员更喜欢直接与开发沟通,这也将是一个极大的挑战。这可能会使产品经理陷入困境或遭到冷落(有时是无意的),不仅会变得沮丧,而且在工作中会有脾气,还有可能消极怠工。在考虑招募有可能与创始团队领导密切合作的产品经理时,请确保找出他们对产品经理职能的期望,并确定这是否适合公司的利益。

当然,对于任何产品经理来说,还有许多其他因素值得考虑,比如产品类型(B2B、B2C、行业),与产品一起工作的人,公司的整体文化(多样性,包容、灵活的工作时间,企业文化),当然还有福利待遇。